问：赵老师，我们公司这两年业绩一直没有达标，管理也连续出现问题。近期，上级领导调整了我司的领导班子，新班子确定了战略方向和经营目标，即将在企业内部推行变革，您觉得未来可能会出现哪些矛盾或冲突吗？

这样的情况，近几年接触了不少，虽然分属于不同行业，但确实存在一些共同规律。其中有6个问题，我估计接下来你们一定会遇到。

如果能够提前做好对这些问题的思考，也许会帮助领导者从容应对挑战。

1.面对严峻的市场形式，如果调整组织架构，要贯彻怎样的思路？

很多企业的变革，往往是在某种被动的情况下做出的。最直接的表象就包括经营持续下滑、竞争处于劣势、团队管理出了问题、决策频繁出现失误、团队一片散沙等等。

这个时候，为了扭转颓势，往往会做出调整领导班子的决定。

新班子的首要任务，除了稳定局势以外，还要重新让组织走上正轨。一般来说，确立了战略方向之后，首先会通过组织架构的调整，贯彻新的战略。

从我的观察来看，组织架构的调整，一定要遵循“经营为导向”的理念，把大家的关注点统一到如何达成经营指标上，聚焦到为了实现战略目标而进行的资源融合上。

这个时候，倡导“组织扁平化、产业链与价值链、市场优先、客户导向“是决策层引导大家思考的重要维度。

2.管理团队如何快速形成高能团队而不是草台班子？

新的班子组成，一定会有几类伙伴加入，集团（股东）任命的、原公司留任的、原公司提拔的、集团其它事业板重块调配的、外部招聘的。

最终形成了五湖四海齐聚一堂的局面。

如何形成高能团队呢，高管团队“相互之间建立信任、发挥各自所长、建立共同语言、共同逻辑、共同行动原则，将成为重中之重。

同时，新的管理团队要及时相互了解，并达成“如何采取一致性行动”的共识。这次将决定管理层能否成为高能团队，能否带领大家走出泥沼。

3.组织内部要形成怎样的“行动准则”？

变革成果最直接的体现，就是业绩获得显著改善。决定业绩的往往不是战略，而是团队成员依据何种准则去采取行动。

一家大型制造企业的高管们，在变革工作坊中提炼出来“快、抢、盈”的行动准则。

他们认为变革的团队不仅要跑得比竞争对手快、抢得比竞争对手狠，更要关注的是，每个人都要关注组织内部各个环节的盈利能力，不管哪个层级做出的决定，都要直接或间接支持组织的经营。

对于你所在企业的现状，也需要有这样一些简单有效的行动准则，给所有伙伴的行动做出指引。

4.如何保证战略实施过程中不跑偏？

战略落地中最大的挑战，就是团队成员对战略理解的一致性。

很多时候，表面上看大家好像认知是一致的，其实很可能只是战略方向上的一致，在策略、行动、路径、资源调配的理解上并不统一。这就使得战略在实施过程中，会因为团队成员各自的理解而跑偏。

有效解决的策略之一就是“保持聚焦“。

具有强烈战略方向感的团队，一定会把注意力聚焦在最核心的三到五个关键任务上。所有的资源都向重点任务倾斜、所有的绩效考核也将以支撑重点任务的达成作为核心指标，只有这样，才能够更加有效的进行资源配置，取得更优的性价比。

5.部门间在职责不明、流程不清的情况下如何合作？

变革过程中，我们听到最多的抱怨，是工作量大协同少、中后台对前线支持不够、流程不明、工作分工冲突、职责不清等等。

这个时候，每位伙伴都要理解这些情况的出现，就是变革期从旧秩序过渡到新秩序的必然现象。

由于业务实施新的策略、部门职责也需要时间明确。业务职能的划分，也使原有业务流程发生了变化。

所以，管理团队要倡导“避免等靠要、先解决问题再确定责任、先说自己能做什么“。只有每个伙伴都向前走半步，才能够解决现阶段存在的协同问题。

6.如何让伙伴们相信，我们的选择是正确的，是可以成功的？

对于领导团队来讲，最大的挑战并不是如何实现目标，而是如何让伙伴们相信，我们的努力是可以成功的。尤其是在连续受到不可控外部环境影响下，连续失败的情况下，如何让团队伙伴相信我们有可能成功。

如何让团队保持信心呢？以下五种方法可供参考：

-    抓短期过程性成果让团队相信我们的进步；

-    快速肯定正向的变化让员工相信他们的成长；

-    形成模式让领导相信成功的可能；

-    用客户肯定的声音证明我们的价值；

诚然，每个团队与企业都置身于独特的环境之中，面对着各自不同的挑战与情境。然而，从我所观察到的广泛实践来看，上述六个问题似乎跨越了这些界限，呈现出一种普遍性和一致性。

作为变革的积极推动者与深度参与者，我们不仅要敏锐地识别出这些问题的存在，更要勇于直面挑战，以坚定的决心和不懈的努力，推动这些问题的解决与改善。（全文完）