因为疫情的影响，加速了日本社会对于雇用形态的讨论。现在，日本企业要的不光是新人，也需要即战力和产出成果的员工。

在本次疫情中，资生堂、日立、富士通以及KDDI等日本大手的公司，乘机发起雇用形态变革，将以传统日式的“Membership型”雇用方式，转为“Job型”。

△KDDI本次改革暗示，在公司里失去地位的Salary man 社员将会激增

早前KDDI已经决定，在2021年新卒招募中导入“Job型雇用”，与“齐头平等、年功序列”的日本企业传统文化不同，未来学生时代的实习经验优劣，将会成为入职后起薪高低的关键要素。

KDDI的这一举措，意味着新卒的薪水制度即将产生重大改变，这也在日本社会引起广泛讨论。KDDI将雇用形态改到Job型，暗示在公司里失去地位社员将会激增。

何为Membership／Job型雇用

Membership（会员）型雇用的典型，正是日本企业文化中的“新卒招募”以及“年功序列”。

如同俱乐部的会员一样，公司会一并招募不限定职种跟工作内容的毕业生，并以长期培养适合该公司的人才为目标。在进入公司之后，看个人意愿或表现来选择部门，也会特意培养管理人才，随时进行工作调动。

同时，为了避免培养许久的员工离职，公司会提出“随工龄增长伴随升职”以及“工作越久退休金越多”等制度，基本上是以“终生雇用”为前提在雇用员工。

Job（工作）型雇用，则偏向欧美企业的雇用形式。重视应聘者针对工作内容所需的能力，而不是学历或年纪。

简单来说，就是“成果主义”的雇用形式，决定薪水或者评价的重点，只在于工作成果跟效率。公司要的不光是新人，也需要即战力和产出成果的员工。

以下简单整理两种雇用形态的优缺点：

对企业与就职者的影响

但如今，为什么日本大手公司会开始讨论Job型雇用呢？众所周知，由于市场经济循环的加速，终身雇用的Membership型雇用，在日本早已式微。

但是我认为最直接的原因，还是受新型肺炎疫情影响，让远程工作变成主流。除了不好定义工作时数之外，OJT（On Job Training）的教育制度也没办法实现。

因此，以评价员工的方式以及培养人才的观点来看，日本在疫情之下不得不面对改革，必须重视Job型雇用。

在日本工作几年下来，我见过不少“莫名其妙就升职”了的前辈们，因此对几家大手愿意改革雇用型态相当“喜闻乐见”，也希望他们能在日本企业中起到领头羊的作用。

对于各类公司而言，终生雇用制的崩坏，让各家员工们蠢蠢欲动，公司更有机会吸收优秀的人才；

对于在职员工而言，在变动的环境下，公司能够给出更具有竞争力的条件，这样有能力的求职者，今后也能够拥有更多选择。

以求职者的角度来看，若日本公司渐渐转向Job型，自己更需要主动提早规划职业生涯。也就是说要开始思考：待在现在的公司，是否能累积实质能力？对未来的职业是否有帮助？假使自己有期望的职位，需要先学什么才有机会达到需求？

Job型雇用就一定好？

不过，即使属于赞同改革的日本企业，也知道这种改革并不见得能保证每个人都会过得更好。因为今后每个人必须时刻检视自己的能力，公司不再是“安稳安定”的地方。

换个角度来看，每个人需要利用公司的资源，累积经验和能力之后才能有更多自由。

日本终生雇用制度的崩坏，也会造就没有竞争力的员工无法在公司里养老，甚至被辞退。如此庞大的失业人数，衍生的社会问题也是需要去考量的。

好在日本政府也有在慢慢调整，提供公司与个人更多的选择。

现在日本的雇用法，其实偏向保障正社员的权益，公司需要经过许多步骤，证明正社员不适任之后才可以依法解雇。也因此，公司常会使用一些手段去逼迫、诱使员工离职，间接造成了正社员和契约社员的落差。

如果法律上可以偏向随意雇用的话，相信也能把公司跟员工之间的利益表面化，促进公开公正的讨论雇用关系。

总之，我不认为日本企业能够一步到位，完全转换成“Job型雇用”社会，也就是说：Job型雇用的缺点，在日本未必会成真，但也未必能享受到其优点，例如减轻工作量。

毕竟日本社会注重“和”，关乎社会各界之事不可能一夕之间改变，也很少有人能马上做到“这项工作不包含在我的职务内容内，所以我不做”。

但是现在因为疫情的影响，加速了日本社会对于雇用形态的讨论，这是一件好事。也希望之后的新制度，能够提供更多的机会给不同需求的求职者。

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