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管理智慧金句系列4:什么是蓝血人力资源管理?
2023-10-11 02:31  浏览:632  搜索引擎搜索“养老服务网”
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01

人力部门要体现出哪三大价值贡献?

人力资源部门要贡献三大价值,哪三大价值呢?

第一个要承接公司战略,支持公司战略目标实现;

第二个要推动业务增长;

第三个要提升或者推动员工的发展。

所以我们叫做战略支撑价值、业务增长价值和员工发展价值三个价值实现。

那战略支撑价值呢,就包括我们人力资源部要建立什么呢,这个3C,甚至增强版的3C,比如说3C,大家都知道,COE(专家中心)、HRBP、HR SSC。

三者都是从国外引入的,在华为其实这个3C也是发展的比较好的,也做得比较好的一个企业。

那另外的业务增长就当然要从业务伙伴,我们人力资源成为这个BP。

当然我们说过BP那在华为是从业务部门的人员提起来,而不是像我们很多企业的让人力资源部门的人去做BP,它是直接让业务部门的主官或者主管或者专业人员调到人力资源部门做这个所谓的BP。

所以他就更加懂业务,不然你怎么叫BP呢,怎么叫Business Partner呢?

所以说,这个要人力资源贡献的3大价值就要从科学和艺术上进行结合。

02

管理老说艺术性,艺术是什么?

艺术方面就要洞察人性。

有人说,包括他的高管,包括研究学者都说,华为任正非叫做人性管理大师。

其实优秀的企业家都是人性管理大师,不只是华为的任正非。

洞察人性,人性的恶,人性的善,人性有哪些风险,人性的需求是什么,你要非常能洞察,这样你才能管人。

因为我们说企业管理本质上是要对人的管理,我们做管理的本质,两大本质:

第一是对外要管理客户,呈现客户价值;

第二要管理员工,要员工产生价值。

管理那都是人,无论是客户还是员工,那你首先要对人性的洞察。

第二,人性洞察这个是艺术方面了,这很难科学的解释清楚,那要阅人的能力和充分的经验,也就是说要能够阅人无数。

要真正阅人无数,要真正有充分的这个识人辨人的经验。

我们经常讲,人力资源管理者如果说只有一种能力,那首先就是人力资源管理者要有这个识人辨人的能力,你可以没有其他能力,包括我们的干部一定要有识人辨人能力。

他可能不懂技术,就像我们华为任正非说的就是,他说我又不懂技术又不懂营销什么都不懂,这个一窍不通。

当然是谦虚的话,实际上华为任正非特别是早期特别懂技术懂营销,他也是参加过全国科学技术大会的人,怎么会不懂技术,是懂的。

但他谦虚的说我什么都不懂,但是呢我就懂一条,就是所谓的管理了,实际上就是他说我懂把大家黏合在一起,像个浆糊一样把大家黏合到一起。

那你要像浆糊把不同的人,甚至一些比较高傲,有个性的知识分子黏合到一起,那你要洞察人性,你要这个人情练达,然后要有阅人能力,你要有充分的社会经验。






所以有学者研究就说,像任正非是43岁的时候在这个1987年的时候创业的,跟几个合伙人一起创业,但是后来这些合伙人全部退出了。

那这个创业呢,在国外有研究一般40多岁创业他有相对应的比较丰富的人生经历,这个时候创业成功率会比较大,科技型行业也是这样。

当然在中国的互联网行业,很多是年轻创业,所以让大家可能就忽略了这个观点的正确性。

实际上企业家要创业成功,能走的越来越大,实际上企业家本身的这个社会阅历、经验还是很重要的,不然你后面要补课。

03

管理老说科学性,科学性到底指的是什么?

在科学方面我们说,要使用专业的工具和方法。

任正非是非常强调所谓的工具、模板、方法的,曾经他说过一句话:说人力资源部门你们如果不提供作战部队可以使用的这个模板、方法、工具,相当于是打造的武器,那你人力资源部有什么用?

你只有提供这些标准的模板、方法、工具、表格这些东西,你才能让这个所谓的前线打仗的战士、员工,他才能按照标准,按照流程高效的来完成一些工作。

当然了我们说到这里,有人就说那这个我们公司也有很多标准,有很多模板,有很多表格,但是他往往不产生价值增值,就往往我们填这些东西填来填去的结果没什么用。

那你就为了领导做报告用,实际上我们都不想填这些表格,当然我们说的这工具不是这样,我们说的工具是类似于武器,战士的武器,辅助作战的。






而不是说这个上级不了解一线战士打到哪里去了,让战士专门在打仗过程中,专门从火线上下来专门来填各种表格,各种文档。

这在很多企业都是有的,华为也曾经出现过,但后来经过内部的批判了,就是这不是工具模板,这不是方法,这是做一些不增值的工作。

所以任正非提出来要消除一切形式化、不增值的东西,增值的东西对价值创造,有价值的东西才能进行推进。

04

蓝血管理的标志:蓝血十杰

我们说结合比较典型的代表呢,就是华为的所谓的这个蓝血十杰。






蓝血十杰是一本书,这本书讲的是美国这个二战以后,有协助美国通用做这个管理的,包括美国国防部在战争的时候,其实他们做各种后勤保障、物资运输,用科学的规律、方法、数据,然后就大概有10个人。

在华为呢,任正非是非常推崇蓝血十杰的精神的,我们总结过蓝血十杰的精神,简单来说就是:蓝血代表着商业经营管理理念。

简单来说就是理性、数学科学、逻辑思维,这也是蓝血的商业经营管理理念和精神气度。

这两大一个是基于数据的逻辑推导,科学的思维,另外一个是蓝血的这个精神气度。

蓝血的商业理念和精神气度内涵呢,这里有几个词语,比如说蓝血人(bluer),蓝血公司(Blue-blood company),蓝血精神气度(Blue Value),蓝血公司的气度(Blue-blood company's value)。

蓝血精神主要是两大精神:

第一个是基于数据分析。

就讲科学管理一定要基于数据,不能拍脑袋,不能经验主义。

第二个是一定要勇气和担当。

就敢于承担责任,敢于担责,这也是华为对干部的要求,所以这是两大维度。

华为的蓝血十杰奖项呢,是华为最高的管理类的这个贡献奖,就做管理的人能拿到最高的奖,也就是蓝血十杰了。

而且CEO好像这种是拿不到的,他是这个中高层干部,那当然CEO在华为是任正非了,就是他的EMT团队人员是拿不到的。

蓝血的科学精神呢有两大维度。

我们讲他把这个管理的科学和艺术结合的比较好,就是蓝血十杰的结合比较好,是个范例,我们解读一下。

第一个是蓝血的科学精神。

比如说商业经营理念,要讲科学、讲数字;

商业经营理念操作方法要求真务实,要把管理做实,不能来虚的,不能来这个假大空;

商业经营理念要基于长期主义而不是机会主义,有很多企业是基于机会主义的,机会这个叫做风口一过,就知道谁在裸泳,那就是裸泳的就是机会主义;

商业经营理念自我批判的蓝军队伍建设,我们说红蓝军,这个朱日和我党的军队有这个红蓝军对抗,这个其实在华为也有这个红蓝军,研发体系有红蓝军,在整个公司有红蓝军组织,各层级都有红蓝军组织。

就相当于是有人跟你唱反调,你说你这个方案很正确,你说你这样这样发展,有人说你这样发展有风险,风险在哪里?

所以任正非曾经说过:不能当蓝军军长的,不能当蓝军主官的,你是不能跟我当红军主官的。

就是一句话,你都没有想怎么打败华为,你都没有想到怎么样去打败这高层的决策,说高层决策哪里哪里不对,你怎么能领导华为,这个我看你这水平也就这样了。

这大概就是华为任正非的原话。

所以说,在这里面的话就是我们讲这个蓝血的科学精神,包括不基于机会主义,基于长期主义;包括建立这个AB两条路线来红蓝军对抗。

其实都是为了保证最终的组织远离风险,不要做这个个人决策,要做集体决策,这是科学精神,基于科学基于数字。

另外很重要,第二个就叫蓝血的精神气质。

这个其实是艺术的方面了,就我们上面讲科学或者讲艺术,我们人力资源管理,企业管理都要讲科学和艺术。

蓝血的精神气质呢,包括蓝血的精神气度要理性客观,要追求精益求精,要进行六西格玛建设,我们讲一切管理都是质量管理,所以我们一定要精益求精,不只是生产线质量管理。

第二个精神气度就是要激情和勇气,人是靠勇气的,靠“恋爱脑”的,就是用脑的,是靠信念和理念支撑的,一定要有勇气和担当。

很多人我们见过,很多高管也好,企业家其实已经没有勇气了,他已经跟这个世界和解了,和解是一个很好的修身的一个心态。

但是我们讲儒家要入世,出世了还要入世,儒家的哲学就要倡导入世,道家可能倡导这个出世,当然这是浅显的表达。

那实际上呢,在管理中我们当然强调员工奋斗者,当然要入世。

不能大家都出世了,躺平了,这个没有追求精益求精,没有这个创造的激情和勇气了,这当然就不具有蓝血精神。

当然还包括蓝血精神还有很重要,就安静、沉稳

叫做这个水面平静如水,但是呢水下波涛汹涌,就做变革也是这样。

做管理,经常我们要做变革,就是不要好大喜功,不要搞得这个大家鸡飞狗跳,我们要这个静水潜流。

所以蓝血精神就是这种艺术精神的这种气质,很安静,不以物喜不以己悲;很沉稳,能够渐进式的推进变革。

人力资源管理要科学和艺术。

科学方面,主要是科学要这个基于三大价值贡献:战略价值、业务增长价值、员工价值。

艺术方面呢要洞察人性。

还有就是我们讲蓝血十杰,是我们科学艺术结合的一个很好的一个案例,蓝血十杰的科学精神和精神气度怎么结合的,我们也作了解读。

包括华为他也是非常重视蓝军队伍的,他的蓝军旅的旅长,蓝军军的军长那都是要受到重用的。

发布人:a409****    IP:117.173.23.***     举报/删稿
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